La diversité du social business : l’exempl ...

Malgré un environnement macroéconomique et politique difficile, Madagascar dispose d’un tissu économique relativement diversifié et dynamique, si on le compare à des pays similaires en termes de niveau de développement. Cette caractéristique nationale explique sans doute la vitalité des social business à Madagascar. Une étude pilotée par l’AFD a ainsi permis de dénombrer près de 90 projets répondant à une définition large du social business, à savoir des organisations (tous statuts confondus) ayant un objectif social prioritaire et recherchant l’autonomie financière.

 

D’où vient le social business à Madagascar ?

Dans un pays où la pauvreté touche plus des deux tiers de la population, avec une faible capacité de l’État à fournir les services essentiels (dans un contexte de crises politiques successives), les acteurs non étatiques essaient de trouver des solutions alternatives pour améliorer les conditions de vie des populations.

Il s’agit des organisations de la société civile, des ONG mais également des projets de social business qui ont déjà une longue histoire à Madagascar et qui existaient bien souvent avant la popularisation du terme de social business par Mohammed Yunus.

La moyenne d’âge des projets recensés est en effet de 10 ans et plus d’un tiers des projets ont plus de 15 ans.

Quand on regarde les initiateurs de ces projets, on constate que les ONG sont à l’origine de près d’un projet sur deux (46 %), à la recherche de revenus autonomes pour leur projet de développement, au-delà des seuls financements publics.

À quoi ressemblent les projets de social business à Madagascar ?

Quand on regarde de près les projets recensés, on est frappé par la diversité des projets de social business :diversité des problèmes sociaux ciblés (insertion, accès à des produits et services essentiels pour les plus pauvres, structuration de filières productives, préservation de l’environnement, etc.) ; diversité des secteurs d’activité (même si la microfinance domine encore avec près d’un tiers des projets) ; diversité des statuts (entreprises mais aussi associations, ONG, coopératives et parfois des montages hybrides) ; diversité des publics cibles (clients, salariés, fournisseurs, personnes extérieures, environnement). Ceci témoigne de la transversalité et de l’adaptabilité du modèle social business à de nombreux domaines.

Retrouvez l’article complet sur le blog Secteur Privé & Développement, animé par Proparco.

Le Social Business au secours du développeme ...

Le Social Business fait actuellement l’objet d’un engouement certain de la part des bailleurs de fonds, qui se dotent de stratégies ou d’outils dédiés (Banque asiatique de Développement, USAID, DFID, KFW et l’AFD tout récemment). Le social business, peut en effet apparaitre comme la solution miracle dans ce contexte d’austérité budgétaire. Mais que l’on ne s’y trompe pas : le soutien financier public reste une des conditions de sa réussite.  

Concilier objectif social et impératif de rentabilité

Le social business affiche l’ambition de s’attaquer, comme les politiques sociales, à des problèmes sociaux mais en générant dans le même temps des revenus indispensables à la pérennité du projet, sur un modèle économique de type entrepreneurial. Il s’agit d’organisations de statut différents (associations, ONG, coopératives, entreprises, …) qui affichent un objectif social (et/ou environnemental) prioritaire et qui recherchent l’équilibre financier pour ne pas dépendre de financement publics.

Si le profit n’est pas l’objectif premier, il est le moyen d’assurer l’autonomie du projet et de le faire croître s’il y est réinvesti. Les bénéficiaires de ces projets peuvent être les clients (à qui l’on vend à prix bas des produits de première nécessité), ou bien les salariés (à qui l’on offre plus qu’un emploi : conditions de travail améliorées, réinsertion, …) ; les fournisseurs (à qui l’on offre des débouchés stables à un prix équitable, en les aidant à structurer leur filière), voire des personnes extérieures.

Mais comment atteindre l’équilibre financier lorsque l’on vend un bien ou service destiné aux plus pauvres ? Comment déterminer un prix suffisamment bas pour être accessible aux bénéficiaires ciblés, mais suffisamment élevé pour atteindre l’équilibre financier ? L’enjeu du social business est double : s’attaquer à un problème social (lutte contre la pauvreté, améliorer l’accès aux services de base ou à des produits essentiels, lutte contre la déforestation…) avec des parties prenantes généralement pauvres, tout en gagnant suffisamment d’argent pour assurer l’autonomie financière de l’organisation.

Retrouvez l’intégralité de l’article sur le blog Idées Pour Le Développement, animé par l’AFD. 

 

Social Business : Comment changer d’échell ...

Il est possible de répondre aux besoins des populations du « bas de la pyramide économique » par l’entrepreneuriat, tout en atteignant une taille critique assurant rentabilité et pérennité. Mais les exemples de business inclusif ayant réussi ce « changement d’échelle » sont peu nombreux. Afin d’amplifier le phénomène, certaines barrières pratiques, psychologiques et financières, doivent être levées. Les institutions financières de développement peuvent aider de multiples façons le secteur à se développer.

Cet article est extrait du numéro

Cet article est extrait du numéro 23 sur le social business

Quel rôle peut (et doit) avoir l’entreprise dans la lutte contre les inégalités socio-économiques et contre la dégradation de l’environnement ? Cette question – aujourd’hui centrale dans le monde du développement – se situe à la convergence de trois phénomènes relativement indépendants. Dans un contexte de moyens financiers limités ou en réduction, les acteurs publics et les fondations privées sont tout d’abord à la recherche d’un effet de levier leur permettant d’amplifier leur action. Ils parlent de soutien au social business, de partenariats public-privé et d’impact investing. Deuxième phénomène : la crise financière de 2008 a provoqué une crise de conscience chez de nombreux dirigeants du monde des affaires qui cherchent à concilier leurs responsabilités vis-à-vis de leurs actionnaires avec leurs convictions personnelles. Ils parlent alors de business inclusif, de valeur partagée (shared value), ou du bas de la pyramide (Bottom of the Pyramid). Enfin, troisième phénomène, les ONG, associations et entrepreneurs sociaux cherchent à pérenniser leur action et à devenir plus indépendants des ressources aléatoires que sont les subventions et les dons. Ils parlent d’entreprise sociale, de durabilité (sustainability) et de « transformer les bénéficiaires en clients » (turning beneficiaries into clients).

Les perspectives, les idéologies et le vocabulaire diffèrent, mais la question centrale est la même : l’entreprise – longtemps considérée comme source des problèmes sociaux et environnementaux – peut-elle désormais faire partie de la solution ? Existe-t-il des exemples concrets qui prouvent que des approches basées sur le concept de business inclusif1 peuvent résoudre des problèmes sociaux de façon économiquement rentable et à grande échelle ? Si des business inclusifs ont vu le jour dans les pays en développement, pourquoi ne se généralisent-ils pas ? Quels sont les obstacles qu’ils rencontrent lors des différentes étapes d’un changement d’échelle de leurs activités ? Et quel peut être le rôle des institutions financières de développement pour les aider à croître ?

Retrouvez l’intégralité de l’article sur le blog Secteur Privé & Développement, animé par Proparco.

Ambitions et défis du Social business – Mieux définir et structurer le secteur – Secteur Privé & Développement

Les social business, modèles exigeants qui ont une finalité sociale ou environnementale tout en visant un modèle économique pérenne, sont l’objet de nombreux défis. Dans le vaste univers des « investissements à impact », il est important que ces social business se structurent et se distinguent, aussi bien pour attirer plus de financements que pour accroître leurs impacts.

Cet article est extrait du numéro

Cet article est extrait du numéro 23 sur le social Business

Malgré l’engagement de la communauté internationale et une importante mobilisation multi-acteurs, l’accès des populations les plus pauvres aux biens et services essentiels est encore loin d’être garanti. 1,5 milliard de personnes ne disposent pas d’une forme d’électricité propre, sûre à un prix abordable ; plus d’un milliard de personnes n’ont pas accès à l’eau potable ou à des installations sanitaires adéquates ; les traitements pour les maladies infectieuses (telles que le VIH/sida, la tuberculose ou le paludisme) existent mais leur accessibilité reste très limitée ; 70 % des enfants non scolarisés dans le monde vivent en Asie du Sud et en Afrique subsaharienne (Acumen, Hystra, OMS, 2014). Les fonds publics ne permettront pas à eux seuls de relever ces défis. Si le secteur privé constitue déjà une source significative de financement du développement[1], de nouveaux moyens devront être mis à contribution pour mettre au point des solutions à grande échelle, diffuser les solutions « qui marchent » et imaginer des réponses innovantes au profit des plus pauvres. Savoir répondre à cette demande mondiale en biens et services essentiels à prix abordables est le défi que les investisseurs et les entreprises sociales (ou social business) ambitionnent de relever – en complément des politiques publiques qui restent essentielles dans tous ces secteurs.

L’émergence du social business, l’aboutissement d’une longue histoire

Economie sociale et solidaire, entrepreneuriat social, initiatives pour le bas de la pyramide, économie inclusive, impact investing ou social business : les termes sont nombreux pour définir l’entrepreneuriat à visée sociale et environnementale. Malgré leur proximité sémantique, ces termes sont toutefois à différencier. Bénéficiant d’une histoire déjà longue, « l’économie sociale » cherche globalement à concilier activité économique et utilité sociale. Ce mouvement a donné naissance à différents types d’entreprises, dont les coopératives et les mutuelles. Depuis la fin des années 1990, les entreprises du secteur privé traditionnel, elles, intègrent de façon croissante les enjeux environnementaux et sociaux. D’abord en travaillant sur la maîtrise des risques environnementaux et sociaux, puis en intégrant au sein de leur organisation les notions de « développement durable » et de « responsabilité sociétale des entreprises » (RSE).

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Des écoles privées à bas coût, une soluti ...

Pour assurer une éducation préscolaire et primaire à faible coût dans les quartiers pauvres, Bridge a conçu un modèle verticalement intégré. Celui-ci comprend des ressources pédagogiques continuellement ajustées, des modalités de recrutement et de formation différentes pour les enseignants, le recours aux technologies et à des économies d’échelle. L’objectif : proposer une éducation de qualité à prix abordable. L’entreprise gère aujourd’hui 460 écoles au Kenya, en Ouganda et au Nigeria.

Cet article est extrait du numéro

Cet article est extrait du numéro 23 sur le social Business

Les entreprises sociales sont-elles capables d’apporter des solutions efficaces, durables et duplicables aux problèmes qui jusqu’ici étaient l’apanage du secteur public ? Bien que peu contestent le rôle clé des entreprises commerciales dans la création et le maintien des emplois, beaucoup s’insurgent quand des organisations à but lucratif pénètrent les secteurs traditionnellement considérés comme des « biens publics », tels que l’enseignement préscolaire et primaire.

Ainsi Kishore Singh, rapporteur spécial des Nations Unies sur le droit à l’éducation, a déclaré : « pour sauver cette noble cause qu’est l’éducation, on ne peut tolérer un système d’enseignement à but lucratif » . Il reste pourtant de grandes lacunes à combler. L’Unicef estime qu’il existe encore 58 millions d’élèves d’âge primaire non scolarisés dans le monde (UIS/EFA GMR, 2015). Un article récent de Leisbet Steer, membre de l’institut Brookings, indique qu’il faudrait 26 milliards de dollars de dons pour couvrir les besoins mondiaux (Rose et coll., 2013).

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